房地产OA办公系统

近两年，国家颁布了一系列宏观政策以遏制房地产企业的投机行为。尽管在现阶段，依靠占有土地资源和土地资源价格上升，仍是相当数量房地产企业的主要盈利手段，但已经萌芽的变化表明那些有资金、品牌和管理实力的跨地区经营房产企业将逐步成为房地产行业的主导，这个市场的集中度和行业专业化水平将进一步提高。“该行业下一阶段的主题是整合，而非破产。”巴黎银行驻香港信贷分析师Mark Lo表示。

　　外部环境的剧烈演进，要求房地产企业必须转变以土地资源为导向的运作模式。IBM在2008年1月底发布的一份房地产行业研究白皮书指出，从未来趋势来看，宏观调控、区域差异和竞争加剧对房地产开发企业提出了全面、更高的要求，拓展规模是房产企业必须逾越的发展瓶颈。然而在企业走向全国的同时，他们又迎来了一系列问题——区域市场的差异及不同的客户需求，需要提升企业整合与管理的能力；行业的金融化进程与国际资本的大规模进入，更将加剧市场的竞争，这些变数无不要求企业打造核心能力体系、提升综合竞争力。

　　因此，跨区域经营、通过管理转型和创新获得持久的竞争力正成为一些有先见之明的房地产企业的选择，而在应对变革的过程中，往往给信息化与CIO留下了巨大的空间。

　　积木理论

　　2007年9月1日，从重庆来到北京砥砺5年的龙湖地产，开始销售其在京的第一个项目——龙湖·滟澜山别墅。开盘当日，123套别墅成交，创下了北京别墅市场开盘数量最大、销售速度最快、成交量最高等3项记录。这个项目从开工到销售仅用了6个月，远低于行业通常的12~18个月的项目开发周期。

　　这样的开发和销售速度使龙湖显得有些不同。快速开发、在实现溢价的同时快速销售，再不断推出新项目增加市场供给，以加速现金流周转，龙湖的运营模式并非独有，但关键在于怎能将模式落地。龙湖集团战略发展中心总监韦华宁将其商业模式的成功落地归于“积木理论”的应用。

　　20世纪90年代中期，龙湖在重庆房地产市场起步之初，就对行业的未来发展有一个基本判断——中国房地产行业的未来领先企业，必定是能在多个地区开发多种产品，以实现持续规模化增长的企业。在过去13年中，龙湖在重庆“老家”实行产品多元化战略，把独栋别墅、联排别墅、叠拼别墅、花园洋房、高层电梯公寓、购物中心、写字楼等各种形态的产品都做了一遍，形成多个产品模块。龙湖在每个产品模块的运作上总结、形成了多项研发、建造、销售的关键品质管控点，且建立了标准的知识文档、管理流程等，并将它们固化在IT平台上，供不同项目团队、地区公司复制运用，“最大程度节约了开发时间及人力等综合成本，并提升了效率”。

　　龙湖并没有停留在复制几种标准化优势产品上，它的独特还在于，在每块土地上通过创造性的建筑规划和空间设计，实现多个产品模块的组合，从而为特定客户群提供最佳的居住和生活体验。韦华宁称：“这样的产品组合好比是七巧板，人们可以用七块固定形状的积木拼出想要的各种不同图案。”标准化的模块、个性化的拼合是这个游戏的精髓所在。于是，龙湖将其引入产品和运营体系的建构中，这就是韦华宁所说的“积木理论”。

　　当龙湖从重庆走向全国后，如何将在“老家”得心应手应用的“积木理论”向全国推广，迅速开发适应不同区域的产品并赢得市场显得更为关键。从1999年开始，龙湖启用的OA系统和近两年开发的知识管理平台对此形成了有力支撑。

　　龙湖的每位员工每天上班，首先要做的就是打开电脑中的OA页面，在这个淡蓝色的页面内，整合了OA、知识管理、成本管理、计划管理、HR系统、CRM系统等，员工工作涉及的方方面面都在其中，对企业的动态一目了然。同时，为了满足龙湖在全国多项目规模化发展的需求，他们还开发了全国统一的运营管理平台，整合各种标准化的进度计划管理、阶段性成果管理、成本管理、采购及分供分方管理等多个业务模块，不同地区的项目团队可以随时借助这些标准化的工具和流程，快速决策与运作。在各个的业务操作界面上，还关联着以往项目经验和合作资源等，使任意业务点上的最佳实践都可以在集团内迅速传播。

　　这种运营方式带来的突出效果就是“快”，因为这个模块体系可以迅速帮助管理者做出判断。仅进度管理一项，在龙湖的信息系统中就分成了3级、设置了1000 多个节点。与此同时，集团总部还可以轻易实现对不同地区、不同项目的进展、质量及收益的实时跟踪，令业务高效、有序。

　　为了支持“积木”能力的建立，龙湖内部构建了一个非常有趣、实用的知识管理平台。员工在这个平台上可以将工作中积累的知识经验形成可操作执行的制度、流程、指引、模版及小贴士等与大家分享，如这些知识被采纳，公司就给予相应的积分和奖金奖励。据说在这个平台上知识奖励可高达万元，龙湖很多直接用于改进项目管理的建议都由此而来，包括如何通过改进窗户和墙壁的比例来平衡保暖与获得更好窗景等。在龙湖的知识管理平台积累了若干个这样实用的知识点。

　　2007年底，仅有5家地区公司的龙湖销售规模过百亿元，“积木理论”的价值开始凸现。

　　订单地产

　　像龙湖一样，国内不少大型房地产企业都开始推行标准化与灵活性并重的管理方式，以应对迅速扩张所带来的规模化问题。

　　近几年，大连万达集团股份有限公司一直处于高速发展中，在全国30多个城市建立了近70家分子公司。如此庞大的规模，必须利用现代管理手段进行管理。 2004年，万达首次在国内提出一体化地产管理系统的概念，并与用友（600588行情，股吧，信息化）公司合作开发了国内第一套集办公、人力资源、财务、销售、成本管理、项目管理等全部管理功能于一体的地产管理系统。万达在这个管理平台上，架设了商业房地产系统。

　　作为国内商业地产的领军企业，万达最先在业界提出了订单地产概念——在商业地产项目中，根据想引入的目标客户量身打造商业广场。它的信息系统也要求支持这样的模式，把商业流程融入到管理平台中。万达在IT系统里开发的远程售楼系统等功能就是为了服务于订单商业地产模式，系统中对商户的租赁和管理细则，以及最初的规划设计都有相应体现，位于任何分公司的项目一旦有需要，就能立刻满足管理需求。

　　如今，跨区域管理已经成为国内房地产发展的一种必然趋势。万达在一体化管理系统中，融入了全面的业务流程，支持管理者在任何地方进行业务审批和管理工作。 “现在，我们董事长甚至在家里都能看到所有的业务审批、售楼数据、物业管理、施工进度、合同签订、招投标管理、付款情况等。万达的每个人都在网上工作，这已成为我们的工作模式。”万达公司信息工程部总经理梁严说。

　　2007年，梁严还为万达搭建了一个多业务平台广域专网。这是中国网通第一次在全国跨省建设的广域专网，它让万达集团与各分公司的信息化管理有了专用网路，异地办公更高效安全。它有望帮助万达董事长摘掉“南航第一飞人”的头衔，“这都是应对企业跨区域发展而产生的信息化应用”。

　　为了加强对跨区域分子公司的管理，万达于2005年底取消了管理公司，由集团总部-管理公司-项目公司的3级管理体系，转变成集团总部直接对项目公司进行管理。在这次管理扁平化的变革中，很多职能部门都被撤销，而唯一“扩容”的部门只有信息工程部。这次变革的目的是为了服务于万达向统一的商业地产转型的战略目标。管理架构扁平化加上信息系统，使万达的项目审批时间由每个部门花两天，变为现在全部审批仅需两三个小时。梁严为质量控制部门建立的视频监控系统，使得总部可以通过项目现场架设的摄像头，实时进行质量监控。

　　2007年，万达开始进入百货业，其百货业的品牌是万千百货。百货业与万达影城、商业地产项目形成整个商业地产体系，这让万达进入了既跨区域又跨行业的发展阶段。

　　规模化管理

　　尽管现在就断言中国房地产行业已经进入全面管理转型时期，为时过早，但这个行业内不少上百亿元规模的公司，的确都开始由粗放型管理转向精细化管理。加之国家宏观调控等行业政策，无疑更会加速这个过程。

　　2007年，万科企业股份有限公司的销售额达到523.6亿元，创下了国内房地产企业的销售新记录。对万科总经理郁亮来说，这既是值得骄傲、也是让人担心的事情——企业规模如此庞大，管理的复杂程度也大为提高。“站在500亿元的台阶上，我们必须面对更多的挑战，不仅是业绩上的领跑，同时首当其冲要承受社会的质疑和拷问。”来自外界的质疑和拷问，挑战的已不仅仅是万科的专业能力，还有它的管理能力，万科正经历着从专业能力优势向管理能力优势转变的过程， “管理比以往任何时候都重要”。

　　从去年开始，万科大量吸引许多跨专业人才来帮助万科实现1000亿元的目标，陈东锋就是其中的一位。在到万科前，陈东锋是宝洁(大中华区)信息与决策解决方案部总监和全球业务服务总监，他擅长利用IT工具帮助宝洁进行精细化管理。在陈东锋之前，万科没有CIO这类的职位，直到他到万科，这家国内房地产巨头才有了第一位负责信息化的高层管理者。

　　受国家宏观调控政策的影响，万科如今采取的也是快速开发的策略，不捂盘、不囤地，并且要求以客户为导向，提供高性价比的产品。“各个项目都是整个万科品牌的一部分，我们必须通过管理体系来保障项目的品质和要求。”现在，万科的品类管理方法是，根据客户不同社会阶段、不同生命周期的需求，推出不同品类的产品。例如单亲家庭、单身家庭、双人家庭、丁克家族、养老家庭、3代同住的家庭，这就像在宝洁下有很多细分的品类一样，不同家庭住不同种类的房子，不同的设计、不同的物业服务，所有环节都被细分。

　　当年，万科奠定了整个国内房地产行业的开发流程，但时至今日，万科的高管们担心当年的这个流程可不可以满足以客户为导向的战略。陈东锋担任万科副总裁后，其首当其冲要解决的就是流程优化问题，帮助万科的不同产品真正建立一套以客户为中心的管理流程。如今，陈东锋正在为万科做全国的流程整合、建立标准化的流程，用信息系统来支持，期望借此让万科进入精细管理，进而帮助企业取得规模效益。

　　近两年，万科建立了区域管理模式，即把很多管理权限由集团总部下放到区域公司，以保证整个管理流程能更切合区域个性化产品的需要。这样的管理变革是为成为 1000亿元的房地产公司做准备，“这个目标不是一家家小公司加起来就可以做到的，必须在管理上打造一体化的公司运作体系，使大公司能够壮起来，获得更好的效益、更有效地控制风险”。陈东锋认为，这必须在标准化的流程和统一的信息化体系的支撑下才能实现。

　　除此以外，他的工作重点还在“万科会”上。这是一个像俱乐部式的客户关系管理平台，它对万科的已有业主和一些准会员及潜在客户，通过定期发放杂志或其他信息传递方式进行沟通，促成他们的重复购买或推荐亲朋好友来购买万科的产品，通过树立口碑来减少营销成本。