业务选择方面，过去的10年机会太多，哪个行业基本都能盈利。10年之后，大量企业的典型特征就变成了过度多元化。比如联想，2000年的时候开始多元化，业务范围除了PC、手机、软件以外，还包括当时的FM365、建网站等等。
　　实际上，多元化在上世纪50年代之后的美国发展了很长一段时间，真正发展好的企业却屈指可数，通用电器是其中之一；而更多企业发展都不好。多元化后，企业都会面临着管理上的困难，尤其现在大环境变化之后。
　　过去10年，很多企业因为过度多元化，业务已经太分散。对于大多数中国企业来说，做好一到两个产业，已经非常不容易。企业要学会的，是挡住中国大市场的诱惑。在未来10年，企业要重新审视和受审，作为根本性也是战略性的第一步。华为这些年走得稳健、专注，只做硬件提供市场，有了对这个行业里长期持续的积累，走到今天这样的位置。联想多元化丧失了竞争优势，那么当然现在它开始回归了，那么回归的过程当中可能会碰到另外一些问题，比如像华为的专注；再看万科，早期的住宅地产、商业地产、其它相关产业都做，后来收缩到只做住宅，而且只做住宅中间的一块，然后聚焦到产业，做产业化，最后成了产业的龙头老大。
　　所以，未来的10年，一定不要像过去一样多元化。已经多元化的企业，应该往回收缩，集中精力财力物力，专注最擅长的一两个行业。
　　在行业拐点之下，会产生产能过剩、竞争过度。而竞争发展就是相对聚焦，企业要找准自己的细分市场、明确目标客户、锁定区域。企业扩张是很危险的。一定要找准自己精准独特的定位。选择最有核心能力，最擅长的价值环节做深，去做价值链里不可替代的优势，其他可以适当的收缩，甚至外包。
　　在经济波动的时候，每一个点都有不同的机会：企业在何时扩张、何时收缩、何时整合、何时构建什么样的能力。过去上升的10年发展路径都有借鉴意义。但面对现在的拐点时期，有可能往下走，所以发展路径一定要变，但是未来不能靠规模，要跟进定位，根据国际供需变化，尤其要判断行业处于上升还是下坡阶段，然后根据大环境和优势来决定。
　　中国的企业很容易走向数字游戏，比如定位去年50个亿，今年60个亿，明年70个亿，后年80个亿。但后果是：忽视经济周期，在逆势期的时候，非得要扩张，只能发展多元化，但这不仅违背规律，还危害企业发展。中国的企业容易本末倒置，拍脑袋制定目标，完全违背了企业生产发展的基本原理。
　　过去的10年，企业活在温室里，没有面对恶劣环境的压力。企业活下来的真正的核心竞争力，可能是成长控制的能力，可能是研发创新的能力，而这些能力可能是未来真正决定性的因素。但是过去10年里，企业没有静下心来去构建业战略问题。所以现在企业要开始真正思考，付诸行动，应对未来的竞争。
　　竞争力在什么地方？凭什么要赶超竞争对手，战略问题不仅是说拐点期，包括中国企业的管理基础，可能决定的就是整个战略，从战略这个角度来说，战略缺乏管理，很多企业家想法是有的，行动计划也是有的，但是缺了很重要的一个环，企业普遍相对比较忽视战略绩效。在管理学上，战略首先能够被描述，才能被测量，能够被测量，才能被有效的管理。所以在整个战略规划的制定过程中，把战略目标体系进行逐层的、按照时间纬度、按照层级纬度进行分解。目标一定要可测，一定要有战略管理保证目标，是一步步既定节奏。基本的目标是用来纠偏的。
　　过去的10年，日子太好过，误导了很多企业对市场经济残酷性的理解，可能会犯路径依赖的错误，机会主义的错误，重商主义而不重视竞争力的错误等等，如果没有战术这个层面，经济拐点给我们企业带来的正是这种危机或说挑战。
房地产OA