房地产企业按照企业规模、发展取向和行为特征划分，可以分为初始阶段、成长阶段、扩张阶段、稳定阶段。本文从企业体制、商业模式、资源、能力、管理等角度分析房地产企业在不同发展阶段所遇到的发展瓶颈，以及策略性建议。
　　
　　成长阶段
　　
　　第一个项目取得成功后，大多数企业选择了扩大再投入发展。这些企业的开发行为特征主要体现在两个方面：或者是转向大盘项目开发，或者是转向多项目开发。其中多项目开发有本地或同城多项目开发和“本地＋异地”组合式多项目开发。无论是大盘项目开发，还是多项目开发，事实上在悄然之中，这些企业已经步入了新的成长阶段。
　　在这个阶段，特别是多项目开发初期，尽管企业销售收入取得了几何级增长，但也会伴随出现程度不同的“成长期综合征”。主要表现在以下几个方面：
　　资金资源难以充分保障，资金链紧张；公司组织管理模式不适应新的开发格局，公司与项目部（项目公司）之间职能定位和权责分工不合理，授权事项不明确，权责边界关系和工作接口关系不清晰；管理费用成倍增长，但人力资源能力不能适应企业发展要求，人员流动较频繁；规章制度不健全，工作凌乱、无序，开发效率较低，项目目标偏差率较大，等等。
　　出现这些问题的原因是多方面的，主要原因有：
　　1.企业开发行为依然延续着初始阶段的机会导向和社会关系导向，没有及时转向战略导向。因为战略方向、战略重点、战略目标及发展规划不明确，导致企业发展方向混乱，难以形成共同行动目标。
　　2.企业未及时进行股份制改制或推行股权激励计划，组织结构、业务流程没有随着开发模式的变化而进行变化（没有及时“蜕壳”），使企业发展受到体制、机制和制度的制约。
　　3.随着企业快速成长，企业的资金资源、人力资源、公共关系资源等出现匮乏，原有的能力不足以支持多项目开发必需的资源整合与配置能力、快速与规模开发能力、灵活应变与危机处理能力等。
　　资金瓶颈、人力资源瓶颈、管理机制瓶颈是这一阶段企业普遍遇到的“天花板”。
　　目前，大多数中型企业（项目数量5个左右，年销售额10亿元左右）都处于这一阶段。
　　从企业进一步发展的高度出发，解决之道是：
　　研究、制订企业发展战略，确定明确的发展方向、目标和具体计划；推行股份制改革，进行组织变革，建立公开、透明、完善的法人治理结构；积极整合和优化配置内外部资源，构建稳定的产业链和资源链；建立具有竞争和激励作用的薪酬考核体系，以及引才、育才、用才机制；转变管理理念，由“人治”转向依靠制度、规则管理；企业领导人要不断提高知识水平和能力改造价值观，防止因个人原因而制约企业发展。
　　
　　扩张阶段
　　
　　大多数企业很难跨过问题多多的成长阶段。但是也有一些企业通过持续努力，并借助各类社会专业机构而成功步入了新的发展阶段。
　　在扩张阶段，因为企业经过多年发展，已经积累了比较丰富的开发经验，具备了一定的品牌基础，建立起了系统的管理体系，商业模式及核心竞争力也已经比较清晰。换言之，企业基本具备了区域或全国化扩张的基本充要条件。许多房地产企业的发展历程表明，只要企业跨过成长阶段，步入扩张阶段，就将迎来广阔新天地。
　　处于这一阶段的企业通常具有以下几个特征：企业快速进行区域或全国化扩张；有10个左右或更多项目在同时运作开发，年销售额10亿元以上，甚至超过100亿元；逐步形成了“集团—区域公司—一线公司”三个组织层级；企业已经上市，或正走在IPO路上。
　　但在风光的背后，这些企业也存在诸多隐忧，例如资金链比较紧张，关键人员经常流失，新入职人员成长较慢等。更主要的是，这些企业总有一些项目因“先天不足”等原因处于停滞或滞销状态，严重影响资产收益率和资金周转率。另外，在这个阶段，还有许多企业的商业模式不明确，没有形成可连锁开发的标准化产品线，没有形成具有明显优势的核心竞争力；在管理方面，对区域公司和一线公司的职能定位和授权不统一、不固定，许多企业还依然延续着流程管控型为主的矩阵制机构形式，而不是战略导向下的事业部制机构形式。
　　如果说成长阶段是企业最难逾越的阶段，那么，扩张阶段就是企业最危险的阶段。在这个阶段折戟沉沙的企业比比皆是。
　　建议这些企业尽快从以下几个方面夯实发展基础：
　　择机上市或增发，建立通畅、多元化的投融资渠道；及时调整企业发展战略，培育具有竞争力的商业模式，塑造良好的品牌形象，推行标准化产品线模式；进一步完善法人治理结构、内控体系和制度流程体系，重点加强企业风险管理、信息管理和信息化系统建设、企业文化建设、干部队伍建设；企业领导人要由管人、管钱，转为管战略、管流程，积极引进国际化、专家级人才，为企业营造出健康、和谐、积极向上的文化氛围。
　　
　　稳定发展阶段
　　
　　目前中国房地产业界，已步入成熟、稳定发展阶段的企业屈指可数。万科、绿城、绿地、保利、中海等企业暂可算作仅有的几个典型代表。
　　作为一线、优秀企业，这些企业有以下几个特征：1.已经上市，甚至有多个上市主体；2.基本完成了全国化产业布局，同时运作开发的项目数量有几十、上百个；3.年销售额超过或冲击500亿元；4.发展战略清晰，有极具优势的商业模式、品牌形象和成熟的产品线；5.规章制度健全，核心团队稳定，管理模式以战略管控型和财务管控型为主。
　　区别于“第二梯队”企业的具体特征是，这些企业有完善的治理结构、透明的财务管理，发展目标由规模指标转向了相对指标。例如，不再过多关注单个项目的利润额，而是更多地关注整个企业的资产收益率。
　　如果说这些企业还有什么隐忧的话，主要集中在市场风险和战略规划方面。一个值得深思和研究的问题是，当企业年度销售额达到五六百亿元以后，如何突破市场空间和战略空间，以实现翻一番（成为千亿企业）的目标。“空间限制”恰是这些企业遇到的“天花板”。
　　建议这些企业采取以下措施突破“天花板”：
　　1.拓展市场空间：从只做二级市场，拓展到土地一级开发市场、三级经营物业市场；从只做二级开发，拓展到一、二、三级联动开发；从商品房市场，拓展到保障房市场；从一、二线城市开发，拓展到更广阔的三、四线城市市场；甚至从国内市场，拓展到国际市场。一方面做大、做强已有市场，一方面积极拓展新市场，是这些企业突破市场空间、培育新的收入增长点的必由之路。
　　2.拓展战略空间：在拓展市场空间的同时，这些企业一定要突破传统的战略思维。万科今年开始介入商业地产市场，绿城今年开始推行代建模式，中海和中建两家企业实行“双主体”运作等等，都可算作战略突破。在未来，这些企业从开发商向投资商、城市运营商转变，向金融与地产一体化的企业转变，都不是不可能的事，反而极具可行性、前瞻性。
　　企业在每个阶段都有每个阶段的发展取向和行为特征，都有每个阶段必须要面对和解决的问题。违背发展规律几乎是不可能的。最睿智的做法是：心态平和，积极行动。

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