现代意义上的物业管理，在我国刚刚起步，随着时间的推移，我国经济的发展和人民生活水平的提高，业主对居住环境、物业管理水平、服务质量的要求会不断提高。业主的要求，对于物业公司来说，就是市场的要求。我国物业管理起步较早的深圳，其物业管理公司已大举北上，如万科物业、中海物业、长城物业等，有些已具有自己的品牌特征，既接手新建的明星楼盘，也开始接手条件成熟的旧住宅小区，并有意识地打出并宣传自己的品牌。物业管理上品牌正是为了提高知名度，扩大竞争优势，以适应市场经济发展的需要。
经历了前两年的大发展，中房集团目前正处于强化内部管理、上品牌、出效益的历史转折期。作为中房集团公司重要的物业管理企业，也要为这个具有重大意义的转折做好准备。
纵观中房集团公司直属物业公司形成过程，基本是北京公司开发物业后，抽出部分人员组成物业管理公司而逐步发展起来的，其中有居民住宅小区、商住公寓，还有写字楼，管理物业规模不等，成立时间长短不同，服务环境、服务对象、服务理念、收费标准各有差异，整体管理水平参差不齐。基于此，在物业管理企业内部各要素未得到优化之前，如果为了追求表面规模，贸然将几个企业凑成一个大物业公司，企望用这个办法上品牌，并与社会上的品牌物业公司进行竞争，则是简单片面地理解了集团公司领导的战略意图，其结果必然是东施效颦，事与愿违。
上品牌，分步走 从中房集团公司物业管理企业的现状出发，上品牌不能一蹴而就，而要分步走。首先各企业要认真分析企业的具体情况，强化内部管理，练好内功，各自用高标准打好实施联合的基础，然后再按市场经济的要求，以经济为纽带，强强联合，不断发展，也就是逐步走出“内部优化——强强联合、重组壮大——再优化、再壮大”的上品牌之路，从而形成中房集团的社会化、专业化、系统化的大物业机制。
万方物业走了一条曲折发展的道路。1995年万方物业管理中心成立，任务是管理商业中心5万多平方米的物业，同时从北京公司划分过来48名职工。但当时由于工程质量和配套设施等问题所造成的矛盾，在业主入住和公司接手实施物业管理后才显现出来。业主意见强烈，万方物业代人受过。加之由于种种原因，资金压力十分沉重，员工队伍思想混乱，人心不稳。
针对这些矛盾和问题，万方物业进行了认真分析和研究，采取各项积极措施逐步化解各种矛盾，确定了以物业经营带动物业管理的方针，利用现有物业挖掘潜力，积极招租。由于方针明确、行动迅速，在中心成立的第五个月就谈成西部乐园的租赁合同，使企业获得相对稳定的收入，这样使人心涣散的职工队伍稳定下来，加上细致入微的思想工作，以及建立规章制度，形成了企业的向心力和凝聚力，有力地促进了物业管理工作的发展。万方物业这几年完成了路灯、楼顶防水层的更新及楼内暖气煤气管道的改造，楼内卫生间防水的更换，自来水管线的更换等，靠经营的收入，5年来投入近千万元，并通过物业的出租经营，引进外部投资4000多万元。这一系列措施，保证了国有资产的保值和增值。业主对万方物业想他们所想、急他们所急的态度，深表理解和满意，从对立变为配合，从发泄怨气变为理解和支持。万方物业这几年物业管理的经营原则是：一业为主，多种经营，微利服务，规模管理。在市场经济的条件下积极探索，走上了具有万方物业自己特点的经营管理型发展的轨道。
战胜自我，练好内功，迎接新的发展机遇。物业管理是物业销售后的延续，物业管理是一种特殊的行业，一是对物的管理，二是对人的服务。对物的管理要靠专业的知识、规范的程序、严格的标准、高效的技能；对人的服务要具备现代的观念、高尚的情操、严谨的作风、求实的精神。而最大限度地满足业主的需求，是服务技能最本质的体现，也是服务水平最直接的检验。万方物业管理中心全体员工5年来不断向上述标准努力，在市场经济的推动下，从物业管理的新兵，正在向专业化的队伍转变。时至今日，万方物业还是深感距离品牌物业、专业化标准高的物业公司有较大的差距。今年有个客户告诉我们，总后大院的物业准备交给地方，建议万方物业去“投标”。最后的结果是，这块物业被万科公司竞争到手了。通过这件事，万方物业深感加强内功训练的迫切性。
三个转变，两个坚持 在新的转折时期，万方物业要抓住机遇，扎扎实实地做到“三个转变、两个坚持”。
首先是由“小富即安”向“大物业”意识转变。据北京市前些年的有关统计数据:全市850个小区中，由物业管理企业进行专业管理的只有309个，其余小区由单位自管或房地局系统直管。这还不包括北京每年在全国数一数二的新开发量。由此可见，北京市物管市场可供挖掘的潜力十分巨大，市场前景广阔。那种“小富即安”意识显然不适应当前的形势。万方物业要有大物业的意识，有做第一流物业管理的雄心壮志，更应该在现有的物业管理范围内打造精品，为向大物业发展奠定坚实的基础。
其次是由消极被动服务向积极主动服务转变。物业管理提供的是特殊形式的商品，物业管理的核心是为“人”服务，寓管理于服务之中。从领导到员工，对服务理念必须有专业化的认识和理解。物业管理公司就是运用现代管理科学和先进的维修养护技术，为物业使用者提供高效、优质、便捷、经济的综合性服务。现代物业管理要求我们改变过去那种消极被动型的服务，要积极主动服务——业主想到的和提出的，我们要服务；业主没有想到、没有提出的，作为专业性物业公司，也要替业主着想，主动提供服务。
第三，由低档次管理向精品管理转变。物业管理是专业性强、专业化分工很细的行业，必须有专业的人员配备、专门的组织机构、专业的使用工具、科学规范的管理制度和工作程序。就上述意义讲，须加强对物业管理从业人员的培训，使他们的思想意识和业务素质达到一定的水平。因此公司与高等院校建立对口联系，有计划地培养一批高级专门人才尤为必要，也可适当引入一些高素质人才，整体提高队伍素质。有了高素质人才，才会有精品物业管理，也才能塑造出令人称道的品牌。
第四，坚持以经营促管理的成功经验。物业管理应是有偿出售智力和劳务的经营型企业，获取利润是其生存的基础，也是发展的需要。万方物业走出了一条抓经营带管理、抓管理促服务的路子，获得了一定的发展。但是物业管理公司所赚取的利润不可能是暴利，只能是微利，一旦失去用户的信任，也就失去了生存的基础。所以万方物业不同意把物业看作是块肥肉的观点，不赞成竭泽而渔的方式。物业公司的生存靠服务、靠信誉、靠规模、靠综合效益。市场经济是无情的，如不善于经营，不注重效益和适当积累，不要说促进管理和服务，一旦遇到风浪都会难以应付。以经营带管理，是万方物业在成立之初、生存面临威胁的情况下被迫走出的路子。这条成功之路，对于缺乏经济外援的物业公司具有典型作用。
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