每一家房地产企业，请拥有发现CPO（Chief Procurement Officer，首席采购官）价值的智慧。
　　之所以关键，在于CPO是价值链要素整合的核心——当房地产项目进入土建阶段，采购选型工作便同步展开。采购，要丈量设计理念能在多大程度上实现的边界，并为之选择匹配的产品单元。
　　哈佛大学商学院教授迈克尔·波特提出了著名的“价值链理论”：“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”他指出，“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争。
　　无疑，施工、建筑所用的部品部件都不由自己生产的房地产企业，CPO在打造价值链竞争力过程中之重要性不言而喻。
　　
　　职业群像
　　
　　在许多大型生产制造公司都设置了专门负责供应链管理的高管职位，或是提高了原有职位的级别。
　　还有一些公司对CPO设定了更广泛的职责范围，例如杜邦公司负责此项业务的高管，头衔是“副总裁-全球采购、物流及首席采购官”，而IBM则是设置了负责整合供应链的“高级副总裁”，对这个职位的描述是在IBM内部，主要负责“端对端的供应链运营，具体包括采购、系统制造、物流以及客户履行流程”。
　　当在IBM工作了近20年的资深管理人士汤姆·林登加入LG，担任公司首位首席采购官并让2000名采购人员协同工作，为企业节省了几千万美元的开支时，我们看到的却是房地产领域的“CPO”缺位：
　　还没有一家房地产企业正式接受CPO概念。
　　姑且把房地产企业分管采购的副总裁、副总经理、采购总监视为CPO岗位的前身。他们往往谨慎、低调，不会时常出现在公众视野，或是被邀请出席各项活动慷慨发言，他们80%的时间都要带领团队“漂”到各地考察项目，与供应商交流。
　　然而，这个职业群体的职业化程度却并不充分。
　　一部分品牌企业选择采购职业经理人，如万科集团曾从摩托罗拉公司挖掘采购人才，这些人有丰富的管理经验和专业能力，往往帮助企业修正采购策略，并对采购模式进行创新；但还有一大部分房地产企业由老板的“嫡系部队”担任采购要职，原因是这一岗位涉及成本核心，是公司的敏感部门，任人唯信成为“王道”，后一种情况在中小型企业中尤为普遍。
　　无论是哪一类型，职业经理人的道德操守都是采购岗位所必须自律的部分：复杂的供应链条，繁多的选择种类，主动上门的供应商为希望获得商业机会想尽办法。当具备选择的权利，灰色利益链将成为诱惑的“毒苹果”。中国房地产工程采购联盟在发起的“金伙伴”CPO职业经理人评价体系中，就将积极倡导“阳光采购”列为首条标准。
　　　　
　　品质第一，成本第二
　　
　　房企不设立CPO职务，并非对采购工作不重视，反而在成本控制方面对类CPO们有着极大的依赖性：显然，土地、建造是房企最重要的成本支出部分。
　　因此，类CPO有他们的原则和成本意识的惯性，在业内自发成立的各类以业务交流为主的组织中，他们多谈的是采购管理模式、对同一类供应商的评价，采购价格是绝对不能泄露的机密：每家企业采购规模不同，供应商在同类产品的价格方面也有差异，房企希望最大程度地降低采购成本，如果探到了价格“底线”，自然会在谈判中掌握更多的话语权。
　　通过一组数据可以很清晰地明白这种关系，以摩托罗拉和IBM等所有制造企业为例，采购成本几乎占到了销售额的50%（其净利润是3%~4%，即50∶3的关系），这意味着，采购每省1%，就会对利润带来17%的影响。在采购环节做好工作，对未来收益会产生巨大影响。
　　但，只把CPO对企业的贡献定位在成本控制上有失偏颇。CPO的工作分为“前半区”和“后半区”。
　　在前半区，他需要带领团队在项目的选型配置上做出专业的判断，找到诚信有能力的供应商，与项目定位匹配且性价比优的产品，而后半区，当供应商进场施工服务，出现任何问题，他都必须充当沟通者的角色，协调双方关系，保证施工的顺利进行。
　　在业内有这样一句话做出了最好的诠释：产品的品质70%由采购部门决定，30%的贡献来自施工现场。
　　
　　CPO需重视价值链管理
　　
　　优秀的CPO不仅要带领团队做采购产品的系统研究，掌握谈判技巧，更重要的是建立企业的采购流程，重视价值链管理。
　　随着企业扩张步伐加快，如何满足多产品线项目选型？集团总部采购和区域关系如何厘清？哪些需要自行采购，哪些可以由总包单位供应？种种问题都需要CPO根据公司的发展战略制定模式与流程。
　　超市巨头沃尔玛的供应链管理值得参考，此前其全球采购的主力供应商是美国进口商，并不是直接与工厂下单，中间环节繁多，徒增运营费用。为了整合采购供应链效益，控制成本，加大直接采够力度，沃尔玛从2007年便开始对全球采购体系进行变阵，新成立了以4个全球采购中心（GMCs）为核心的统一全球采购架构。此外，沃尔玛也正转向在全球直接采购，而不通过中间商。不完全数据统计，沃尔玛公司自有品牌年采购额超过1000亿美元，如果转向直接采购，5年内在整条供应链上可节省5%～15%的成本。
　　沃尔玛的经验表明，走向全国化发展房企的CPO应该加大总部管理，以及直接与供应商进行战略合作的力度。
　　万科、恒大、绿城等大型房地产集团都在此方面进行尝试。
　　原来，万科精装修房各有各的设计，全国有300多个样板间，既不利于产品的大规模复制也不利于同供应商的长期战略合作。万科集团总部统一进行了标准化设计和管理，与上百家供应商结成了战略伙伴，优势在于能够通过稳定需求带来采购议价能力提升，产品大规模复制以及品质均好性可控。
　　打造价值链竞争力，推进新管理模式创新和执行的重任，CPO显然责无旁贷。

 

 

 

CPO小故事
乔松的挑战任务
　　
　　中国计算机制造商联想公司在2005年收购了IBM的个人电脑事业部，这宣告一家全球科技巨头的诞生。但在幕后，对联想高级副总裁兼首席采购官乔松来说，这桩交易带来了巨大的运营挑战。他受命管理两个具有不同流程、管理体系和文化的采购部门的快速整合。另外，在18个月内，为合并后的公司节约超过1.5亿美元（11亿元人民币）的直接开支。
　　在部门整合方面，他们进行了坦诚的沟通，并选择出双方最佳的操作方法；在文化上，联想有浓厚的创业文化，IBM则注重严格定义的流程和组织结构，注重分析，非常有系统，彼此间也需要进行有效的沟通与融合。
　　为找出成本节约机会，他们从三方面着手调整：首先是从容易取得成效的类别入手，他们在某些类别中和IBM有相同的供应商，因此有机会直接进行价格套利；其次是捕捉由于联想的新的全球规模而在各类别间产生的协同效应，因为在这些类别的采购量将大幅增加；第三个层面是直接材料的优化，还包括文化的融合及制度的有效执行。
　　最后，他们超额完成了任务。
　　联想的成功是基于对行业的了解及对产品的了解，当然，还有杰出的谈判技能和敏锐的直觉。在PC行业，有时候需要迅速地做出采购决策，立即行动。

CPO观点

采购部门的价值释放
　　
　　事实上，对于一般公司而言，采购成本能够占到年收入的50%至75%，所以即使是稍微削减一下这部分成本，也会产生重大影响。
　　一项研究发现，采购成本每降低一美元，相当于销售收入增加5美元。采购部门创造价值的核心在于它与其他业务部门之间建立起来的天生联系。采购部门只要设计合理，运转顺畅，它就不仅能引起所有其他部门的关注，还能够在整个组织中起到关键作用：监督企业各部门的基础设备和流程是否进入工作状态、管理供应商、开发新产品和服务。并调动所有这些资源实现企业利润的优化。
　　鉴于采购部门的潜能，它的功能应当被重新定义。它的新任务是去创造供应链机会并将其转化为满足客户战略需求的盈利机会。也就是说，采购部门关心的内容应当是企业战略业务部门的供应链目标总和，而不只是以削减成本为目标的单纯采购职能。如果你能把它与整个供应链体系结合起来，它就能释放商业价值。
　　——AT&T公司前首席采购官斯蒂夫·韦尔奇（Steve Welch）

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