南山集团是一家成立于2002年的
房地产企业，是由承包建筑工程和塑钢门窗的制造起家，渐涉足
房地产开发领域。从公司进入
房地产开发领域开始，就制定了走出去的战略。经过几年的发展，公司已陆续在五个二线城市建立了分公司。
多年的制造业经验，使得南山集团的董事长庞总养成了走动式管理的习惯，并刻求身体力行。他重视来自基层员工的意见，并将其作为重要经营管理决策的参考依据。
聚焦绩效问题 除了拥有一位重视基层反馈的领导，对于流程和绩效的有效管控，也是南山集团取得过人成就的重要原因。
但是，看上去无比严谨高效的制造业管理方式，被庞总运用到
房地产企业之后，不但没能取得预期的效果，还带来了一些负面效应。
今年五六月是南山集团各地项目的一个集中销售期，也是全年回款计划最多的时期之一。在由总部确定了各分公司的销售计划，审核完了各部门的支持计划和奖励激励方案后，集团开始分赴5个重点分公司巡视项目施工进展和销售情况。
庞总每到一个分公司，除了了解当地的楼市走向和销售情况外，便是把大部分时间花在与分公司总经理、分公司各部门主管以及基层销售代表的沟通上。庞总与员工沟通的内容包括宣导公司文化、了解员工的需求、员工对公司的建议，尤其是听取各级员工对公司在管理方面存在的问题的反馈。随着沟通的深入，庞总发现大家反映的问题主要集中在了绩效管理上，除了谈到具体的问题，员工还有诸多抱怨。
过去做制造业，往往是由工程师或者实验室中的技术人员制定生产计划，并根据各层员工对计划的执行来确定业绩考核。而这种考核方式被延续到南山集团下属的
房地产公司之后，就显得力不从心。
房地产公司的员工对绩效考核有很多不满的情绪。这些不良情绪首先影响了大家工作的积极性，阻碍了业务发展。更为严重的是，对于人员流动性很大的地产行业，绩效管理的问题，造成了公司很多优秀员工的流失，很难形成稳定的企业文化和骨干团队。
此外，各种复杂的日报、周报方式，在南山集团的
房地产公司中不但没有取得预期的效果，反而让员工花了大量的精力放在了应付公司考核上，在争取公司的绩效奖金上与公司和其他部门博弈。
庞总已感到公司的绩效管理发生了问题，员工都需要满足个人利益，无论是从待遇上考虑，还是个人事业的发展上考虑。如果公司的绩效考核不能给员工以足够的动力，不能让他们的利益与企业的利益捆绑在一起，不能让他们为企业做出的努力转变为相应的回报，那么员工就只有通过其他方法来实现他们的目的。虽然还没有具体理出头绪，但对于问题的严重性，他确实已经感受到了。因为错误的绩效考核方式，一定会引导公司走向一个错误的方向。
这让他联想到了前两个月的考核，公司员工按照考核指标的整体考核系数平均在1.1以上，可公司整体目标达成的却只有80%。当时就有职能部门的主管建议对公司绩效管理进行检讨，可庞总那时并没有认识到检讨的迫切性，现在看来这个问题到了非解决不可的地步了。
无效的“一刀切”绩效 庞总决定召集一个绩效管理检讨会议。会议的主题是公司绩效管理检讨会，会议由庞总亲自主持。“今天我们召开一个紧急会议，主要是和大家讨论绩效考核方面的问题，这几天我到分公司出差，发现我们的绩效考核存在比较严重的问题，分公司员工反应强烈，意见很大，还有怨气，我也认为用过去制造业的考核模式，来考核我们现在的
房地产公司可能有些地方并不合适。今天大家都要发言，提出问题，会后拿出解决的方案，大家自由发言吧。”庞总表情严肃。
前期部负责人王平首先发言：“我觉得我们前期部的考核方式，在很多方面都需要完善。前期部虽然有8个人，但是所有工作的推进都是由我在做，而且对于部门的员工没有任何形式的奖惩，他们的工作也缺乏积极性，只是在公司与办理证件的相关政府部门之间传递信息和文件，就像邮递员一样。很多员工在办公室的时候都无所事事，上班时间玩游戏。我觉得单凭依靠我的监督和批评教育，也很难改变这个现状，应该在绩效机制上，给予他们更强的工作欲望。具体的建议，我认为可以将各个证件的办理工作从公司负责下放到具体员工或者团队负责，然后给予相应的考核标准。”“根据我的了解，刚才两位老总讲到的问题都确实存在，另外我还要补充一点，就是岗位业绩考核项目过于笼统，如“及时完成任务”等，没有紧密围绕岗位职责要求和团队的绩效要求，部分业绩指标，如工作量、承担额外的工作等，并不是非常科学的指标，不能体现岗位的重点职责。比如我们的策划部门要做很多工作，如果他们策划了一个很好的营销实践，或者策划了一个新颖的开盘方式，使得销售部门能够顺利地开展工作，那么我们要如何分配奖金，又如何判断其中的成绩？这些问题都会影响到员工的积极性。”河北分公司何总讲了两个问题。
接下来轮到人力资源部的王总发言，“我是从集团总部过来
房地产公司工作的，目前的绩效考核标准，很多都是我参与制定。对于
房地产公司中绩效考核的问题，我主要讲四点，一是过去的建筑公司和门窗公司的考核都是由人力资源部门来统筹，因为它们的流程分工和阶段性目标基本是固定的，所以我们只需要按照一般的企业考核方式进行优化，就可以取得不错的员工激励效果。但是现在
房地产公司，有其自身发展的特殊性，事实上我们人力资源对于组织的绩效考核成果无法进行深入的分析和制订行动计划，我认为鉴于
房地产公司的特殊性，和他们中间各个部门任务的特殊性，应由负责企业经营相关管理的部门来研究考核内容，并向我们提交他们认为合理的考核方式，这样我们才能根据不同任务的特点及时发现和解决考核方面的问题；二是项目公司里无论业务部门还是职能部门均是月考和季度考核，没有考虑
房地产销售的周期性特点和职能部门工作性质在相对动态性、稳定性上的区别；三是目前在工作能力指标项目的设定上与培训部门缺乏沟通，而员工考核的结果与员工的培训以及职业生涯脱节，更多的只是将考核看作是发奖金的依据。这就将企业的激励范围和强度都缩小了。”王总显然是对考核问题有过深思熟虑。
接下来，与会者进行了自由发言，并展开了深入的讨论。最后，庞总作会议总结：“我们今天的会开得很有成效，大家把现有考核中的主要问题都提出来了，我希望人力资源部马上组织人力对公司的绩效管理在各单位做一个专业性的调研，调研后对问题作进一步的梳理。”
完善考核的第一步
人力资源部立即组织部门人员设计了调研问卷，第二天下班前，人力资源部“关于公司绩效管理存在的问题”的调研报告就呈交到了庞总办公室。经过人力资源部深入的调查，将问题归类汇总，集中体现在以下几个方面：1.以事后考核为主，还不能真正谈得上是绩效管理。2.绩效考核缺乏从目标设定开始的全过程沟通。3.还没有发挥绩效管理的导向作用，绩效管理系统性不强。4.缺少公司层面以及许多部门层面的指标设置，岗位业绩指标过于笼统，主观性较强。5.缺少对组织绩效的监控和分析；6.上下级的绩效沟通流于形式，缺乏基于绩效管理的工作指导。7.分公司所有人员每月对员工的业绩、能力、态度绩效进行综合考评，绩效考核像在“走形式”。8.销售人员的业绩指标没有得到凸现。9.前期部门缺乏有效考核机制。
庞总看完报告，在眉头紧锁之后，也感到稍微欣慰，毕竟真正的问题找到了。下一步的工作重心要放在解决绩效管理的问题上，但他深深地意识到，这不是一个简单的问题，而是一个系统工程，要将一个“业余”地产企业转型为一个真正的专业地产企业，制定合理的考核制度是必须尽快完成的任务。
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