陈列馆的二楼，是比较沉重的第五部分：镜鉴篇。
　　万通的真正价值，在于它所秉持的理性的批判精神。这种批判精神，首先是对自我的内省和解剖，是一种“反求诸己”的功夫。
　　万通自1991年创业，1992年建立了“周年反省日”制度，1995年开始，在万通的内部报刊上陆续发表业务和管理方面的成败案例，还针对一些影响较大的错误决策、经营误区、项目败局等，及时召开专题会议，认真检讨，自我批评，铭记教训，警示将来。
　　这里展示的十四个案例，从决策、经营、管理等方面总结了万通创业的第一个十年中的错误和挫折。
　　请看看这张地图，上面的数字是每个案例里的财务损失金额。这里展示的十四个失败案例，直接损失金额汇总起来不低于32811万元人民币。3亿多元的财务损失，这是万通前进中的重大代价之一。
　　
　　
　　海南败局（5案例）
　　“炒房炒地”被套牢：海口万通大厦项目案
　　
　　该项目的损失至少在7824.98万~9242.5万元之间。
　　教训：海南的“炒房炒地”，确是中国近二十年来几次出现的泡沫经济期中的一个特殊现象。“前车之鉴”的一些经验教训，应该作为公司的“无形财富”保留下来，同时亦作为对过去所蒙受的巨额损失在某种意义上的弥补和追偿。
　　
　　海滩上的泡沫：三亚鹿回头土地案
　　
　　损失金额3094.62万元。
　　教训：任何时候都应“不打无准备之仗”，这个“准备”是两方面的准备。一是市场要先行，即一定要先有“下手”；二是前期工作要缜密，特别是要杜绝“草率签约、仓促付款”，这是在1993年之后的几年中，又多次出现的“生命力”极强的业务现象。
　　
　　书生上当：“荔枝山庄”土地案
　　
　　损失1047．01万元。
　　教训：对我们今后的各类项目投资和大型业务支出，都是一个警示和提醒，那就是：“事先的多加防范”要远远优于“事后的亡羊补牢”。
　　“友情投资”打水漂：海南新大陆投资案至1997年底，该项投资共损失本息合计167.2万元。
　　教训：一是今后不要随便去做任何企业的投资者或股东，若要做，则一定要做大股东；绝不能去做任人宰割的小股东。二是要充分认识人性的两重性，在今后的企业对外投资活动中，切不要再让“故旧好友”成为支配的因素。
　　
　　“项目冲动症”：“种衣剂”项目案
　　
　　合计损失168.5万元。
　　教训：项目操作中，一直有一种匆忙上手、盲目推进的特点贯穿始终。其深层的原因，实际上是项目负责人以非严谨的、非务实的“项目情结”代替了严谨的、务实的“科学论证”，这是做项目之大忌。
　　
　　
　　东北迷失（2案例）
　　实业误区：海神汽车投资案
　　
　　截至1997年底，此项投资最终损失本息合计1372万元(按月利率20‰计)。
　　至少有以下几点教训应当汲取：
　　——对项目是否具备基础条件这一根本前提未能充分地重视。
　　——对合作方和自己投资能力的局限性及这种有限的投资能力所带来的后果未能谨慎地认识。
　　——对合作方缺乏必要的监管。
　　
　　叫好不叫座：投资东北华联案
　　
　　投资综合成本：10588.12万元。
　　投资收入共计：5224.91元。
　　投资损失共计：5363.21万元。
　　教训：对此项投资可以从战略上和战术上两个方面进行总结评价。
　　1.就战略上而言，此项投资所反映的企业投资战略的变化，即运用上市公司资源筹集社会资金，并进一步“海外上市”实现投资的放大变现回收，确属在通过对当时大背景、大趋势敏锐的感觉、透彻的预见和理性的判断，所做出的具有前瞻性的战略决策，其本来是可以给企业带来巨大的成功的。
　　2.就战术上而言，是小的成功和大的失误并存。那么，战术上失败的原因在哪里，还是企业投资决策的基础工作不扎实。总是以好的想法作为开始，以无所作为来形成过程，最后以不了了之作为结果。
　　
　　西望长安（1案例）
　　五年辛苦梦难圆：西安21世纪项目案
　　
　　此项目的损失主要是我方历年投入所占用的资金成本，按月利率20‰计，至1997年底，我方损失的资金成本为4982.4万元。另外，无形的损失，亦即历时五年所消耗的时间和精力，可能相比之下更为巨大，“精神损失费”远远超过了“物质损失费”。
　　教训：西安公司作为一个历史上曾存在的最为“落后”的、最为“紊乱”的房地产公司，恰可以作为我们构造“先进”的、“标准”的房地产公司管理系统和技术系统的一个参照系和一个基准面。
　　
　　上海沉浮（1案例）
　　无根的总部：万通集团迁移上海案
　　
　　1994~1998年集团及其上海子公司合计管理费用总额4815．54万元，其中工资总额1539．84万元，房租总额811．04万元。
　　反思当年，如果说，当初做出向上海实施战略转移并开辟集团业务的第二主战场这一决策是正确的、具有前瞻性的，那么，今天万通既然已经形成以万通实业为核心、以京津地区为重心的全新战略格局，我们在决策、经营和管理等方面，有哪些仍然需要进一步加大战略执行的力度？
　　
　　北京诱惑（5案例）
　　无意乱翻书：御风文化公司设立案
　　
　　合计损失127.8万元。
　　教训：类似御风文化公司这样的昙花一现的企业，在集团的历史上已至少有十例左右。但所有这些无用的消耗，其总量亦相当惊人，亦是数以千万元计的损失。而且，物质上蒙受的沉重损失尚在其次，更为严重的是，其还形成了企业在业务上非理性发展、管理上无规则运作的传统和惯性；并引导和造就了企业的一系列不良风气，及一批巧取豪夺之人；同时，自然而然地破坏了企业的外部形象和内部认同。
　　
　　做股东也闹心：北京蒙妮莎投资案
　　
　　截至1997年底，该项投资损失主要为资金成本，至少为348.2万元。
　　教训还是一条：像这种不是可以坐收投资回报，而是要费时费力地去收回投资的对外股权投资，是绝不能再重演了。
　　
　　欲速则不达：民旺胡同项目案
　　
　　合计损失349.21万元。
　　教训：对于企业来说，应当建立起一套完整的项目投资风险责任体制，其包括项目前期调研、项目投资决策和项目实施操作等各个工作阶段和组织层次，并涉及前期工作负责人、企业决策班子和项目公司(组)负责人等。这样，一方面大家会心有所畏，便自觉去认真、严谨地做事；另一方面，项目一旦发生失误，便可迅速、准确地认定各相关人员的不同责任，对那些渎职人员予以严厉的、且使其无可争辩的处罚和追究。
　　
　　
　　短暂的蜜月：引进米尔斯商业管理案
　　
　　因引进米尔斯管理而发生的投入或支出共计1857万元。
　　教训：如果不发生中止合营，至今仍是由米尔斯来管理商城，商城情况可能要好得多。这种可能性由于历史无法重现而无法证实，但确确实实是一种可能性。但必须加上一个前提：中方必须在一开始就确立合作双方的商业规则及对洋人的风险约束，洋人则必须恪守商业规则和自觉接受风险约束。否则，这些“洋打工”和国内的“下海者”一样，会做出许多让你目瞪口呆而又无可奈何的事情来。
　　
　　“国际惯例”之高价：引进博侨房地产管理案
　　
　　至1996年12月底，北京万通共向美国博侨企业和“博侨万通合作部”的美方人员支付1294. 27万元，其中907.31万元作为管理服务费支付，其余大部分属美方人员的各类费用报销款项。
　　教训：在现代商业社会的任何情况下，权利和义务必须同存，“所得”与“所做”必须对应，这是两项基本准则，也应该是起码的“国际惯例”，这是其一。其二，在这个世界上，无论是中国还是外国，都不会存在有现成的、“买”来即用的、可以解决自己一切问题的“法宝”，所谓的“国际标准”、“管理技术”和“职业经理”，都不过是一种“一厢情愿”的想当然而已。应少一点“想当然”，多一点“怀疑论”。
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